My Business Model

Qui est plus “fort” auprès du consommateur : la marque ou le produit ?

La réponse évidente, naturelle est la marque. Si on connaît bien une marque, on attend d’elle une qualité au niveau de ses produits mais il est également probable qu’on lui pardonnera quelques écarts. Il ne faut pas que cela se reproduise trop souvent car dans ce cas, notre déception passe du produit à la marque. Autant dire que la déception qui était passagère avec un achat raté se prolonge sur la durée (sur la marque) et alors il est beaucoup (beaucoup) plus compliqué pour la marque de se rattraper.

Revenons au coeur du sujet. Quel est le véritable rôle de la marque ?

La marque est né avec pour objectif de rassurer. Guy Kawasaki raconte l’histoire de 2 entreprises américaines, spécialisées en Audit qui dans les années 50 se concurrençaient. Toutes 2 étaient très bonnes. La seule différence c’est qu’alors que l’une souhaitait se développer grâce à ses compétences et au bouche à oreille, l’autre ajoutait à cette “stratégie” une publicité mensuelle dans le journal économique de la ville. Rapidement, cette dernière a pris le pas sur sa concurrente. Quelques années après, elle régnait sur la ville, puis sur la région avant de devenir une très grosse entreprise américaine tandis que sa première rivale est aujourd’hui une petite entreprise d’audit.

En quoi cette simple publicité a-t-elle fait la différence ? La répétition de la publicité a permis à cette entreprise d’acquérir une visibilité auprès de ses clients potentiels. Or, ces derniers lorsqu’arrivait le moment du choix entre les 2 sociétés choisissait systématiquement cette dernière. Pourquoi ? Parce que le fait de la connaître - au moins de nom - les rassurait : les gens connaissait la société, leurs patrons y compris, donc le risque de la choisir était moindre. Ce n’était pas forcément la meilleure société mais sans doute il était moins risquée de passer par elle. Les gens sont averses au risque, surtout lorsque leur job est en jeu !

Aujourd’hui, vous et moi sommes fidèles à nos marques de prédilection car nous savons quel produit ou service nous sera vendu. Les Mc Donald sont remplis d’étrangers qui ne souhaitent pas prendre le risque d’essayer un restaurant français et qui préfèrent aller déguster un hamburger. Ils savent ce qu’ils auront dans leurs assiettes !

La marque a acquis une puissance incroyable auprès du consommateur. Elle est souvent pour lui une référence dans son domaine. J’avais évoqué précédemment l’exemple de Cartier qui proposait des produits “d’entrée de gamme” car elle souhaitait devenir la référence - pour ces clients là - du luxe. D’ailleurs, pour leur deuxième achat, ils retournent… chez Cartier.

Mais pour autant, la marque ne suffit pas. Pour ne pas décevoir, elle doit faire en sorte que ses produits correspondent aux attentes de ses clients. Si vous séjournez à l’hôtel Georges V (un des 7 palaces parisiens), vous ne vous attendez pas à avoir du très bien ou même du parfait, vous vous attendez à avoir du rêve. Le produit (ou service) doit être au niveau de la marque.

Les marques le savent et font très attention à la mise en vente de leurs produits. Pourtant certaines (et c’est ce qui m’a donné l’idée de ce post) utilisent la marque pour proposer des produits moins bien adaptés. Un des exemples récents vient du jeu vidéo et d’une “saga” très appréciée : Call of duty. Cette série très particulière connait depuis son lancement un vrai triomphe (l’année dernière le 4ème volet s’est vendu à plus de 10 millions d’exemplaires). Or, Activision qui possède cette saga a décidé depuis le début de confier à tour de rôle à 2 studios de développement le soin de réaliser les épisodes. Un épisode, c’est la société Infinity Ward qui s’y colle, l’épisode suivant est réalisé par TreyArch. Or, ce dernier réalise systématiquement un épisode de “moins bonne qualité”. Donc un an sur 2, l’épisode est moins bon et les ventes moins bonnes aussi.

Je ne connais pas beaucoup d’entreprises qui fonctionnent de la sorte. Je trouve même cette organisation très étonnante ! Je peux tout à a fait concevoir cependant qu’il y ait des raisons économiques : une équipe n’est peut être pas capable de sortir un nouvel épisode chaque année ce qui résulterait dans un manque à gagner très important. Pour autant, créer une marque est tellement complexe !

Si vous connaissez d’autres entreprises qui ont un business model de ce type, n’hésitez pas ! Car j’avoue que ce système me laisse perplexe…

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J’ai découvert il y a quelques jours l’origine du Bloody Mary, le fameux cocktail. Je ne peux résister au plaisir de vous raconter cette anecdote. Et puis, comme on dit, cela permet en plus de briller en soirée.

L’origine de son nom est contestée. Certains l’attribuent à Marie Tudor, reine d’Angleterre, fille d’Henry VIII qui était réputée sanguinaire d’où le nom Bloody Mary. D’autres l’attribuent à Ernest Hemingway - version qui a ma préférence - et à sa femme.

Hemingway, qui séjournait régulièrement au Ritz, était un grand amateur d’alcool mais craignait les foudres de sa femme Mary Welsh. Ce qui lui aurait valu son surnom Bloody Mary. Pour lui éviter les représailles de cette dernière, le barman du Harry’s Bar - le bar du Ritz - inventa pour lui un cocktail “inodorant” à base de Vodka et de jus de tomate. La vodka, alcool peu fort en bouche et le jus de tomate pour couvrir l’alcool. Le cocktail parfait pour échapper à sa femme !

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François a évoqué il y a quelques semaines (ici) la création d’entreprise à 2. Il y explique que celui lui, il est nécessaire qu’il y ait un patron parmi les 2 associés pour qu’il n’y ait pas de “blocage” en cas de désaccord entre les 2 associés. Point de vue intéressant, qui lui correspond, mais est ce la seule solution ?

Ma première pensée quand j’ai crée ma première société c’est qu’il fallait absolument qu’on ne soit pas à 50/50 avec mon associé. Pourtant il était également évident qu’on devait avoir autant de parts l’un que l’autre : on s’est rencontré à l’école, le projet nous est venu naturellement, aucune compétence particulière. Bref, aucune raison que l’un ou l’autre n’ait plus de part.

Le problème lorsqu’on est à 2 c’est que la moindre différence de capital change la donne dans la relation entre associés. Si l’un a 51% et l’autre 49%, il n’y a presque plus déjà de relation “d’associés”. Il y a un patron et un partenaire actionnaire. Cependant, toutes les décisions de gestion quotidienne et stratégiques sont prises par l’actionnaire majoritaire. Alors, l’avantage est effectivement qu’il n’y a pas de problème de blocage. En revanche, envolée l’aventure à 2, l’association “pure”, le partage complet. Peut être est ce utopique, mais ne crée-t-on pas une société aussi (avant tout) pour l’aventure humaine ?

Autre situation : un des 2 actionnaires apporte l’idée et même les compétences (je reviens sur la capital un peu plus tard). Doit on pour autant monter un capital déséquilibré ? Vous l’avez compris, mon avis est que non. Je préfère le partage humain à l’actionnariat. Pourquoi ? Pour l’aventure sans doute mais aussi parce que lorsqu’on décide de s’associer, c’est parce qu’on pense que son associé va apporter à la société. Dans ce cas, même si l’on apporte plus au début, il me paraît évident que l’autre va apporter à son tour plus à un autre moment de la vie de l’entreprise. On s’associe parce qu’on croit en l’autre. Dans ce cas, pourquoi créer un déséquilibre ? Cela me gêne beaucoup.

Revenons en aux possibles solutions du problème. Quelles sont elles ?

1. Une association à 51/49 : Le déséquilibre est logique (et surtout accepté par les 2 associés). Dans ce cas, aucun problème pour avancer. Attention cependant au déséquilibre de la relation qui peut engendrer un malaise, une démotivation de l’associé minoritaire (voire le rendre aigris). Autre aspect : l’actionnaire majoritaire a le pouvoir de licencier son associé, attention à ce qu’il ne devienne juge du travail de son associé. On pense souvent - à tort ! - qu’on est le meilleur, qu’on apporte le plus. On oublie souvent à quel point les autres apportent !
2. Une association à 50/50 : L’équilibre est parfait. Cependant, si les associés n’arrivent plus à se mettre d’accord, voire s’ils ne se supportent plus… Les conséquences peuvent être catastrophiques pour la société. De nombreuses sociétés ont déposé le bilan parce que les 2 associés principaux n’arrivaient plus à se mettre d’accord voire même à communiquer ! Solution fondée sur un vrai partenariat mais qui peut être très dangereuse pour l’avenir de la société.
3. Une association à 49/49/2 : Ok, je triche. C’est la solution que nous avions trouvé dans ma première société. Mon associé et moi étions à égalité et avions décidé de prendre un troisième associé minoritaire en actionnariat. La condition sine qua non : trouver un troisième associé en qui vous avez totalement confiance pour être un juge indépendant, intelligent et neutre en cas de litige entre les 2 associés principaux. J’ai eu la chance de le trouver (Merci Jean Claude !) mais ces personnes à valeur ajoutée sont tellement rares… Car une équation déséquilibrée peut donner à une séduction des 2 associés principaux vis à vis du troisième. Ce qui me permet d’arriver au vrai défaut de ce système : vous donnez énormément de pouvoir à l’associé minoritaire. En même temps, vous lui donnez aussi beaucoup de responsabilités… Mais n’est ce pas trop ? Ca dépend de la troisième personne.

Au final, quelle est la meilleure solution ? Y en a-t-il une ?

Elle dépend beaucoup de votre caractère et de la situation dans laquelle vous entreprenez. Personnellement, j’étais complètement opposé au système du 50/50 basique. Aujourd’hui, mon regard est différent : une rencontre avec un entrepreneur à (très grand) succès m’a expliqué qu’il ne fonctionnait qu’en “50/50″. Un partenaire est un partenaire. Et le système du 50/50 oblige à arriver à un consensus. Sur les nombreuses associations et partenariats qu’il a monté, il lui est bien sur arrivé de tomber sur des situations complexes. Dans ce cas, il a simplement arrêté cette association en vendant ses actions ou en rachetant celles de son associé. Simple et efficace. Mais tout le monde ne peut pas forcément se le permettre.

Au final, si je devais recommencer, je choisirais à nouveau la 3ème solution mais uniquement avec un associé de confiance. Et encore, je mettrai un droit de préemption sur ses actions. Ou alors, je créerai une boite avec 2 autres associés à parts égales.

A 3 c’est mieux ? Quels sont les pièges ? Votre avis m’intéresse…

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Comme vous le savez tous, la loi oblige dorénavant tous les conducteurs  à avoir dans leurs voitures un gilet de sécurité et un triangle. La loi passée il y a quelques mois a eu un effet étonnant (mais prévisible ?) : les prix de ces 2 accessoires ont augmenté. Mieux que ça, ils ont doublé voire plus !

C’est la loi du marché qui a déterminé les prix mais de façon un peu particulière : le marché étant complexe et maîtrisé par quelques acteurs, peu de nouveaux acteurs sont entrés sur le marché et ceux qui sont entrés ont profité de la nouvelle loi en augmentant leurs marges. Les prix se sont donc envolés et ceux déjà sur le marché se sont vus obligés d’augmenter leurs prix pour rester “crédibles”. Ainsi, on peut lire de nombreux témoignages qui expliquent qu’ils vendaient il y a 6 mois leurs gilets 2 € alors qu’aujourd’hui ils les vendent 5 € sachant qu’ils sont vendus parfois jusqu’à 15 €.

La loi offre décidément de nombreuses opportunités, notamment celle d’augmenter ses prix parfois.

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Je ne pouvais laisser passer cette information (ou alors je change d’url !) : Dans son dernier rapport trimestriel, Microsoft craint que son Business model soit en danger. Je vous rassure tout de suite, il n’en est rien, Microsoft a de beaux jours devant lui. Cependant, cette réflexion officielle est intéressante car elle souligne un changement profond de l’industrie informatique.

Revenons quelques instants sur le business model de Microsoft :

• Microsoft conçoit des softwares, des programmes compatibles sur l’essentiel des machines vendues aujourd’hui. Que l’on parle de Windows, Office ou encore Windows Mobile, toutes ces applications ont un point commun : elles sont conçues pour fonctionner sur un maximum de plateforme.
• Microsoft réalise une très grande partie de CA en BtoB. C’est un marché essentiel car il sert à Microsoft de “coussin” pour amortir ses coûts de développements (plusieurs milliards de $ pour Windows Vista). Le CA BtoB de Microsoft permet de couvrir l’ensemble des frais de développement d’une de ses applications.

Avant de continuer, je vous livre le paragraphe concerné dans le rapport trimestriel de Microsoft :

“An important element of our business model has been to create plateform-based ecosystems on which many participants can build diverse solutions. A competing vertically-integrated model, in which a single firm controls both the software and the hardware elements of a product, has been successful with certain consumer products, mobile phones and digital music players. We also offer vertically-integrated hardware and software products ; however, efforts to compete with the vertically integrated model may increase our cost of sales and reduce operating margins.”

Depuis quelques années, le marché a évolué dans un sens différent du modèle de Microsoft. Microsoft s’est toujours fondé sur la séparation du Software et du Hardware. Son rôle : fournir des plateformes sur lesquelles de nombreuses sociétés peuvent bâtir leurs solutions. 

De nombreuses entreprises, Apple en tête, ont une vision différente de celle de la société de Redmond : elles ont une vision verticale. Cela signifie qu’elles s’occupent à la fois du hardware et du software. Apple conçoit à la fois le Mac, son système d’exploitation (Léopard) mais propose également nombre de softwares (bureautique, musique, vidéo, mails, carnet d’adresse, etc.). Ne parlons pas de l’iPhone… Sans oublier de nombreuses entreprises dans le secteur qui se lancent : HP, IBM, Google, Oracle, Sun…

Steve Ballmer a d’ailleurs annoncé que Microsoft allait revoir sa façon de penser ses produits et qu’elle souhaitait proposer comme Apple des produits sans concession.

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Le mois dernier, on pouvait trouver un excellent article paru dans le journal Capital sur Cartier. Chiffres à l’appui, le business de Cartier est décortiqué. Que pouvons nous y apprendre ?

Cartier est né en 1857 lorsque Louis-François Cartier ouvre un atelier de joaillerie à Paris. Très international, il décide de développer son affaire en s’installant dans les axes phares des plus belles villes du monde. On le retrouve Rue de la Paix (Paris) en 1899, sur Bond Street (Londres) en 1902 et sur la 5ème Avenue (New York) en 1908. Son positionnement est le luxe, ses clients, les cours royales.

Mais l’affaire de ce spécialiste de la joaillerie de luxe va prendre une tournure complètement différente lorsqu’en 1968 Robert Hocq, propriétaire des briquets Silver Match, obtient la licence Cartier pour fabriquer des briquets plaqué or. Le succès est tel que Robert Hocq rachète Cartier en 1972. Il développe alors la célèbre ligne Must de Cartier qui comprend stylos, lunettes, foulards, portefeuilles… et des montres. Lorsqu’alors il lance une montre platine - beaucoup moins chère que la montre en or - il prend le pari de devenir “accessible”.

Car c’est là le pari de Cartier qui a fait de lui le leader mondial de l’horlogerie / joaillerie de luxe : devenir accessible tout en restant prestigieux. Il y a une énorme différence entre le haut de gamme et le luxe. Cette différence ne concerne pas tant le produit que la relation que la marque établit avec ses clients. Le luxe est par définition inaccessible. Il n’y a pas d’échange entre le client et la marque. Il n’y a pas d’offre et de demande. La marque crée l’offre et le consommateur “accepte” de faire parti des privilégiés qui font parti du club des clients.

Un des positionnements de Cartier ces dernières années est “Les instants précieux” : mariage, naissance, premier emploi, etc. Cartier est là pour les grandes occasions. Acheter un produit Cartier est un moment unique en soi. C’est pour cela que le service chez Cartier est parfait :

• Il n’y aucune distinction entre les clients. Ils ont tous droit aux mêmes égards.
• Les clients sont reçus, installés, on leur propose un café et ils sont systématiquement raccompagnés à la porte par un vendeur qui laisse sa carte.

Mais alors comment rester élitiste tout en étant “accessible” ?

• Cartier maîtrise toute sa chaîne de production. Rien n’est externalisé (ni parfums, ni lunettes). Toutes les pièces sont fabriquées en interne.
• Chaque article signé Cartier doit être validé par un comité stratégique. Ces derniers veillent à ce que les nouveautés concernent toutes les gammes de prix.
• En termes de distribution, Cartier ne vend sa joaillerie que dans ses boutiques en propre. C’est unique. 40% des montres sont aussi achetées dans des boutiques Cartier. Un record.

Pour maintenir son modèle et continuer de croître, Cartier doit sans cesse trouver de nouvelles implantations de qualité partout dans le monde (250 boutiques). Pour cela, Cartier scrute la progression du niveau de vie dans les grandes villes où il n’a pas de magasin. Dès qu’une ville peut potentiellement accueillir une boutique, Bernard Fornas, le PDG, va sur place et regarde le nombre de grues - symbole de croissance économique - ou les voitures allemandes (clients potentiels) ainsi que les voitures de moins de 5 ans (émergence de la classe moyenne qui pourrait acheter les produits d’entrée de gamme). Cartier veut être le premier à s’imposer auprès des nouveaux riches.

Vous connaissez déjà la réponse mais le positionnement “accessible” fonctionne-t-il ? Fabuleusement. Car le client qui vient acheter un article à 500€ pour la première fois reviendra acheter d’autres articles Cartier plus chers. Comment ça se traduit en chiffres ? On ne le sait pas vraiment. Cartier appartient au Groupe Richemont, deuxième empire du luxe derrère LVMH qui conserve ces informations confidentielles.

Voilà les chiffres de Capital :

• Le CA 2007 total est estimé à 2,5 m€ : Horlogerie (1,12 m€), Bijouterie (375 M€), Joaillerie (375 M€), Haute Joaillerie (375 M€), Accessoires (250 M€)
• Les profits en 2007 sont estimés à 750 M€, soit une rentabilité de 30% !!!

Le business model de Cartier est unique. Positionnement paradoxal, image luxueuse, maîtrise complète de l’aspect commercial, de la distribution, de la production. La réussite de Cartier est simplement exceptionnelle.

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On ne parle que de lui en ce moment : The Dark Night. Le nouveau Batman, deuxième volet de la nouvelle saga de ce super héros, explose tous les compteurs aux Etats-Unis.

Meilleur premier week end (155 M$ de recettes en 3 jours !), meilleure première semaine (240 M$), meilleur second week end (75,6 M$ engrangés)… Le batman de Christopher Nolan (l’excellent réalisateur de Memento) a rapporté près de 315 M$ en seulement 10 jours !! Trop de points d’exclamation tue le point d’exclamation mais quel départ ! On annonce déjà qu’il va devenir le deuxième plus gros succès de l’histoire du cinéma devant Star Wars, Episode IV qui avait réalisé 461 M$ de recettes aux Etats Unis. Loin devant se trouve l’intouchable (?) Titanic avec ses 600 M$ de recettes.

The Dark Night va-t-il dépasser Star Wars ? Titanic ? Titanic avait connu un succès fabuleux car malgré ses 3 heures de film, les spectacteurs étaient allé le voir pour nombre d’entre eux plusieurs fois. C’est sur le “long terme” que Titanic s’est imposé comme le plus grand succès (commercial) de l’Histoire du cinéma américain. The Dark Night suivra-t-il les mêmes traces ?

Mais comment expliquer ce succès ? Comment le mesurer ? Voici quelques réflexions :

• Batman Begins (le premier Batman de Christopher Nolan sorti en 2005) avait un budget de 150 M$. Les recettes sont estimées à 205 M$ aux Etats Unis et 166 M$ dans le reste du monde, soit 371 M$ au total (2,5 fois le budget tout de même ! Et ce, sans compter les produits dérivés type DVD, goodies, publicités, etc.). Son premier week end a rapporté 48 M$ de recettes pour une projection dans environ 4 000 salles aux US.
• The Dark Night a bénéficié d’un budget de 180 M$ (en hausse de 20%). Budget rentabilisé dès les premiers jours de son exploitation. Si on projette les chiffres de son départ par rapport au premier, on peut estimer qu’il rapportera… 1,2 m$ (soit près de 7 fois le budget) !! Impossible ? Titanic a réalisé 1,8 m$ de recettes… Ca laisse rêveur ?

Comment expliquer ce succès ? Difficile de raisonner l’engouement des gens pour un film. Cependant, plusieurs explications sont possibles:

• D’abord, le succès du premier film qui a su conquérir un public de fan (typique des grandes séries à succès comme pour les Star Wars, Indiana Jones… et les premiers Batman de Tim Burton). En se créant cette communauté de fan, on se crée des évangelistes, des personnes qui parce qu’ils sont passionnés par votre produit ou votre service communique pour vous. Apple est très célèbre pour avoir sa communauté de passionnés. Et qui communique mieux qu’un passionné du produit ? Personne.
• Une ouverture en salle beaucoup plus importante : Un des films les plus distribués à sa sortie puisqu’ouvert dans plus de 9 000 salles (le record pour un film est à 10 000). Le buzz est lancé…
• Et relayé par un budget communication conséquent lancé il y a plusieurs mois. 6 mois avant sa sortie, les affiches fleurissent déjà un peu partout.
• The Dark Night a reçu des critiques presse excellentes. Le film de l’année, la prestation de l’année pour Heath Ledger comme Joker, … Le film est cité comme potentiel gagnant dans toutes les catégories aux Oscars. Cela a conforté l’attente des passionnés et suscité celle des autres.
• La mort du Joker : La mort de l’acteur Heath Ledger - justement pressenti pour obtenir l’oscar du meilleur acteur - a suscité l’intérêt et a accentué la curiosité pour le film.

Quand on voit ces chiffres, on comprend mieux la stratégie des suites ainsi que l’accentuation des films de Super Héros. L’univers existe, les histoires aussi, la symbolique est là (les personnages de Spiderman, Superman et évidemment Batman sont assez complexes). En plus, les personnages sont connus de la plupart. Le risque pour ce type de film est finalement très limité ! Il faudrait (je le ferai peut être à l’occasion) prendre tous les films de super héros et regarder leurs résultats au Box office. Je ne serai pas étonné qu’ils aient tous plus ou moins réussis haut la main leur examen de passage.

On s’aperçoit de plus en plus que la créativité à un coût. Il en va de même par exemple dans les jeux vidéos : aujourd’hui, l’univers d’un RPG (jeu de rôle) est développé non pas pour un jeu mais pour 3 ou 4 ! C’est la seule façon de rentabiliser la création d’un univers complexe. Par exemple, le nouvel univers développé pour le RPG phare au Japon Final Fantasy sera repris au moins dans 3 jeux et a été construit pour être source d’inspiration pendant 10 ans !

Et c’est pareil pour le cinéma. Comme pour une série TV, l’univers est construit pour une trilogie (Matrix, Spiderman, Le seigneur des anneaux, etc.). De plus, le consommateur recherche la continuité de l’histoire et donc la production de suites. On ne peut décortiquer un personnage, un univers en 2 heures de temps. Le fait de penser la trilogie dès le début permet de creuser de façon plus profonde l’univers et la psychologie du personnage ce qui rend le projet plus intéressant pour le réalisateur et le spectacteur. A priori ce qu’a réussi à très bien faire Christopher Nolan avec son Batman.

Bilan dans un mois pour voir si Batman fait aussi bien dans le reste du monde qu’aux US.

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Enfin de retour !

Excusez moi pour l’absence mais les épisodes ont été multiples ces 2 derniers mois. Mais me revoici 100% opérationnel et dédié à ce blog. Plein de thèmes (certains en retard..) à aborder, plein de choses à dire. Alors, c’est parti !

Commençons par une bonne nouvelle : Le gouvernement a voté la loi de modernisation de l’économie (LME) adoptée le 17 juillet qui instaure un statut “d’auto-entrepreneur”.

Ce statut a pour avantage d’être accessible à tous : salariés, fonctionnaires, professions libérales, chômeurs, étudiants, retraités, etc. L’idée est de remplacer impôts et cotisations sociales - qui sont des charges importantes pour toute activité qui se lance - par un prélèvement libératoire forfaitaire au taux réduit de 23% du CA dans les services (le CA doit être inférieur à 32 000 €) et de 13% dans le commerce (CA limité à 80 000 €).

Autre bonne nouvelle : la LME rétablit l‘exonération de taxe professionnelle pendant 2 ans.

L’idée de cette loi est de favoriser l’entrepreneuriat en proposant aux Français qui souhaitent se lancer l’opportunité “officielle” de le faire en supplément de son activité principale. Cela va également favoriser les missions annexes et les rentrées financières parallèles pour ceux qui le pourraient (les contrats de travail l’interdisent souvent…).

Une excellente loi, simple et bienvenue, indexée directement sur le résultat. Une bonne nouvelle pour ceux qui veulent se lancer à tâtons.

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Vous n’avez pas eu de mes nouvelles depuis 2 semaines déjà.. Plein d’idées, plein de sociétés à décortiquer, plein de sujets d’actualité passionnant.. Malheureusement, quelques ennuis de santé m’ont cloué au lit ces derniers jours. J’espère que le pire est derrière moi et vous dit à très bientôt pour de nombreux nouveaux posts.

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Nouvelle et excellente initiative de l’Oséo vient de lancer un espace de rencontre entre investisseurs et entrepreneurs sur son site.

Inspirée de la loi TEPA qui permet à ceux qui paient l’ISF de déduire 75% de leur impôt (dans la limite de 50 k€ par an) s’ils souscrivent au capital d’une PME, ce site a pour objectif de favoriser le rapprochement entre ceux qui souhaitent investir et ceux qui souhaitent soit entreprendre, soit développer leur PME.

Autre excellente initiative : les utilisateurs (entrepreneurs et investisseurs) ne sont pas obligés de révéler leurs identités dès leur inscription. Pour ceux qui souhaitent garder l’anonymat, c’est donc possible jusqu’au moment de la rencontre !

Après un mois de lancement, 1 000 PME et 2 000 investisseurs se sont inscrits.

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